Lecciones de innovación (página 2)

Algunas historias

Les traigo algunas historias. No se trata de una
muestra neutra
sino dotada de propósito, pero con buenas intenciones: la
de recuperar un significado intrínseco para el concepto de
innovación, la de destacar los rasgos
más característicos del innovador, y la de
señalar otros considerandos oportunos. Les traigo,
sí, algunas historias muy sintetizadas, a las que he
adherido conclusiones propias que someto a su aquiescencia o
reformulación: hagan sus propias lecturas. En los primeros
casos, observaremos empresarios innovadores, y ciertamente ha de
reconocerse la grandeza de los individuos emprendedores; pero
después veremos también que la iniciativa o
hallazgo puede surgir de un profesional experto en el desempeño de sus tareas, e incluso en
tiempo de
ocio. Y también recordaremos algún desacierto o
fracaso en la iniciativa innovadora, incluyendo un caso español.

Las hamburgueserías
McDonald´s

Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc
vendió 8 batidoras a un singular restaurante de gran
éxito
por su eficacia y
rapidez: el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San
Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como
este —pensó él—, vendería
muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en
las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias:
llegó a un acuerdo con los hermanos, y en 1955
abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois,
su estado
natal. El negocio funcionaba y en 1960 había más
de cien restaurantes McDonald´s, sin embargo los
desacuerdos de Ray con Dick y Mac —éstos
parecían frenar la expansión de la cadena—
acabaron siendo constantes.

Así se llegó en 1961 al traspaso del
negocio, por el que Ray Kroc pagó —se
endeudó para poder
hacerlo— casi 3 millones de dólares. Sin duda Dick
y Mac habían sido innovadores, pero pareció
faltarles la saludable ambición empresarial de que
sí disponía Ray. Fue una arriesgada
decisión para este legendario empresario,
que confesó haberla tomado tras consultar a su voz
interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y
asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente
convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La
hamburguesa McDonald´s "mil millones" (el billion
americano) llegó muy pronto: en 1963.

Enseñanzas:

• Una cosa es innovar, y otra emprender grandes
  proyectos.
• A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la
  novedad y es el primero en apostar íntima y fuertemente
  por ella.
• Hay decisiones muy difíciles, que demandan
  ayuda de la intuición genuina.
• El mercado
  parece siempre dispuesto a celebrar la novedad
  valiosa.

Hay en verdad sólidas expectativas escondidas
en los clientes o
consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su
dimensión, ni estamos dispuestos a correr demasiados
riesgos. En
el siguiente ejemplo insistiré en esto, pero de este
caso añadiría que la sólida
convicción de Ray Kroc nos recuerda la igualmente tenaz
e intuitiva de los científicos empeñados en
seguir una determinada dirección en sus investigaciones.

El Walkman de Sony

El Walkman nació hace casi 30 años,
como fruto del afán creador y la intuición de
Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos de
Sony. Tras comercializar la compañía una
grabadora monoaural de pequeño tamaño para
periodistas (el "Pressman"), intentaron hacerla
estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya
no quedaba espacio en el aparato para la función
de grabación, de modo que el resultado era un
reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba
de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el
proyecto un
fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio
para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a
la marcha de las cosas, lo escuchó casualmente e
imaginó enseguida a jóvenes caminando o en
bicicleta, escuchando música con el nuevo reproductor y
sin molestar a nadie; así lo expuso a Morita, que
entonces dirigía la compañía, y
éste decidió fabricarlo a pesar de los informes
desfavorables y el escepticismo de sus colaboradores. En julio
de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se
vendieron en apenas dos meses. Diez años después,
se habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se
alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150
millones… Ibuka estaba muy seguro de que
se vendería: lo que seguramente no pudo imaginar fue la
dimensión del éxito.

Enseñanzas:

• La intuición sigue a la intención y la
  atención, y no ayuda a todos los
  individuos por igual.
• Ciertamente, la casualidad parece estar detrás
  de no pocas innovaciones.
• El innovador ha de contar con poder o apoyo para
  materializar su convicción.
• El mercado es en verdad receptivo a la novedad
  útil; es agradecido y aun entusiasta.

El lector puede extraer alguna otra conclusión,
más fácilmente si se interesa por la historia completa; pero el
hecho es que el legendario Ibuka es recordado, entre otras
poderosas razones, por su peculiar intuición para los
negocios. No
perseguía ganar dinero como
fin, sino como consecuencia; como efecto de haber puesto en el
mercado productos
atractivos para sus clientes.

El pegamento SuperGlue

Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante
la Segunda Guerra Mundial,
e intentaba crear miras sintéticas de gran transparencia
para rifles; llegó así al cianoacrilato, que
desestimó por pegajoso. Años después, en
1951 y trabajando con su colega Fred Joyner, dio de nuevo con
esta sustancia mientras buscaba una alternativa a los cristales
de las cabinas de los aviones. Entonces, al disponer una
película de cianoacrilato entre dos prismas de un
refractómetro, observaron con cierta compunción
que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro
aparato del laboratorio…

Pero no tardaron en darse cuenta también de
que habían topado con un adhesivo de gran eficacia:
así nacieron los pegamentos de cianoacrilato, como el
SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó a usarse en
Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los
combatientes (aunque producía irritaciones en la
piel). No
había entonces una explicación técnica del
fenómeno adhesivo, pero la eficacia de este
polímero era bien visible.

Enseñanzas:

• Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos,
  podría resultar de utilidad a
  otros propósitos.
• Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez
  sea porque tiene algo que decirnos.
• Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque
  no se persiga un fin específico.
• Los campos del saber de los diferentes sectores de
  actividad se tocan o solapan.

Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las
visualizamos en un caso concreto, y
este del cianoacrilato resulta revelador. Hemos de ampliar
nuestros horizontes y advertir conexiones —en este caso
la de la óptica, la industria de
pegamentos y la práctica sanitaria— a veces
escondidas. En el siguiente ejemplo veremos que los
fenómenos son tenaces, y alguien, con suficiente
sagacidad, acaba detectando alguna conexión
valiosa.

El horno de microondas

En 1946, un técnico autodidacto de la
compañía Raytheon, Percy Spencer, participaba en
unas pruebas con
un generador de ondas de
alta frecuencia (magnetrón), cuando observó que
se le derretía una chocolatina que llevaba en el
bolsillo de su bata; para confirmar que se trataba de un efecto
de las ondas, colocó unos granos de maíz en
el área radiada y efectivamente surgieron las palomitas.
Se cuenta que experimentó igualmente con un huevo, que
estalló fruto de calor
generado en su interior. Al parecer, otros ingenieros
habían detectado la generación de calor sin
pensar en posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la
curiosidad, la perspectiva, la intuición suficiente para
relacionar el hecho con el guiso de alimentos.

Aunque inicialmente los hornos eran de gran
tamaño y elevado coste, en los años 70 ya se
vendían unidades para uso doméstico. No es que
tuvieran mucho éxito al principio, pero el concepto de
cocinado rápido había nacido, y resultaría
irreversible a pesar de las sospechas sobre efectos nocivos
(cancerígenos) de las radiaciones.
Ciertamente puede hablarse de casualidad pensando en la
chocolatina de Spencer, pero a la vez de la sólida y
repentina convicción de éste: aquello
podía y debía aplicarse en la
cocina.

Enseñanzas:

• El autodidactismo parece hacer milagros: seguramente
  porque implica tesón, voluntad de aprender.
• Puede que el avance tecnológico esconda muchas
  otras sorpresas y que se nos estén
  escapando.
• Cabe insistir en la conexión entre los campos
  (en este caso, las microondas y
  el guiso de alimentos).
• Hay en verdad individuos sagaces que visualizan
  enseguida las aplicaciones de sus descubrimientos.

Hemos de valorar estas enseñanzas en todo su
significado y temo, por ejemplo, que ser autodidacto parezca
una excepción; también que las empresas no
estén catalizando la serendipidad (sagacidad ante
significativos hechos casuales) de sus trabajadores, a veces
reducidos a empleados sumisos y sofocada su
iniciativa.

El velcro

Parece que, en los primeros años 40, el
ingeniero eléctrico suizo George de Mestral (1907-1990)
solía pasear con su perro por los montes próximos
a Lausanne, y volvía con las flores del cardo alpino
fuertemente adheridas a sus pantalones y al pelo de su perro:
una experiencia a la que probablemente no somos ajenos.
Resultaba laborioso desenganchar las florecillas, y Mestral
acabó llevando algunas al microscopio:
quería saber más al respecto. De este modo
observó pequeños ganchos que actuaban a modo de
garfios, y pensó que aquello podía tener
múltiples aplicaciones.

Pasó algún tiempo de estudio y
pruebas hasta que, ya en los años 50, patentó el
sistema de
cierre Velcro (el nombre se formó de velour + crochet),
que constaba de las dos tiras que conocemos: una con bucles y
otra con ganchos. Y todavía pasarían más
años hasta lograr una sólida comercialización del producto,
que pronto encontró aplicaciones en diferentes campos:
la industria textil, el calzado, la tapicería, la
decoración… Los astronautas se han beneficiado
igualmente del invento.

Enseñanzas:

• El pensamiento
  penetrante, conectivo y creativo no se limita a la disciplina
  que uno abordó en la universidad.
• A veces se ha de desplegar buena dosis de
  perseverancia o tenacidad, para la que se precisa plena
  confianza en el proyecto correspondiente.
• La naturaleza
  se nos ofrece como fuente de inspiración para encontrar
  soluciones
  valiosas.
• A veces, para pensar mejor, para ser más
  receptivo y agudo, hay que salir a pasear.

Cincuenta años después, los productos
Velcro se fabrican en Estados Unidos,
China,
Canadá, Australia, México y diferentes países
europeos, incluida España
(en Argentona, Barcelona) y a todos nosotros resultan
familiares; pero en verdad hubo que contar con una mente
idónea, como la de George de Mestral.

Los neurotransmisores

Próximo el amanecer en una noche de
primavera de 1921, el fisiólogo alemán Otto Loewi
(1873-1961) se despertó alterado de un sueño, con
una revelación intuitiva que apuntó en un papel;
luego volvió a dormirse, pero por la mañana fue
incapaz de descifrar lo que había escrito y pasó
todo el día inquieto, intentándolo. A la noche
siguiente se despertó a eso de las 3 con la respuesta, y
de inmediato Loewi abandonó la cama para dirigirse
rápidamente a su laboratorio y realizar un curioso
experimento.

Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del
corazón
de una rana, conectado éste mediante un fluido salino al
corazón de otra; al hacerlo, comprobó que el
efecto producido en el primer corazón
(lentificación de los latidos) se reproducía poco
después en el otro, es decir, que el impulso nervioso se
transmitía por el fluido mediante una sustancia química, a la que
entonces denominó "vagusstoff" (identificada en 1926
como acetilcolina, primer neurotransmisor
conocido).

Enseñanzas:

• Concentrados en un problema, antes o después
  la intuición lanza un mensaje revelador a la conciencia.
• Los mensajes intuitivos son a veces cifrados,
  incompletos, fugaces, y la razón consciente ha de estar
  atenta y hacer su trabajo.
• Las iniciativas que la razón
  desestimaría encuentran, sin embargo, cauce en el
  inconsciente durante la incubación
  intuitiva.
• A veces, los sueños son
  significativos.

Seguramente todos nosotros estamos lejos del
empeño científico de este premio Nobel (1936),
pero sí que podemos concentrarnos en problemas,
retos y desafíos, y recibir ayuda de la
intuición, que puede presentarse en cualquier momento de
la noche o el día.

La vacuna de Jenner

El médico inglés Edward Jenner escuchó
(siglo XVIII) decir a una lechera que no cogería la
viruela porque ya había tenido la de las vacas (en
efecto, aquí la coincidencia ya había sido
detectada por el pueblo). Él se dedicó a
investigar al respecto, hasta dar por cierto que las personas
contaminadas por la cow pox al ordeñar las vacas, no
contraían luego la viruela: una enfermedad ésta
que por entonces acababa con millones de personas cada
año. Sin duda el camino de este médico pudo ser
muy distinto, de no haber escuchado a aquella
lechera.

El 14 de mayo de 1796, un niño fue inoculado
por Jenner con una secreción recogida de la herida que,
en una mano, tenía una mujer
contaminada; la infección correspondiente
desapareció en poco tiempo y el muchacho, James Phipps
—ya "vacunado"—, volvió a ser inoculado en
julio, ahora con una muestra de una persona enferma
de viruela: James no se contagió. Pese a las
críticas que surgieron del establishment, la vacuna de
la viruela se difundió pronto por Europa y
América. Esta experiencia
sirvió luego de referencia a Pasteur y otros
investigadores.

Enseñanzas:

• Hay hechos significativos esperando que alguien les
  dé su significado.
• Algunas personas asumen grandes retos, concentran su
  atención y logran sus propósitos.
• Las novedades encaran a menudo grandes
  obstáculos y resistencias, incluso del propio
  establishment.
• Algunas innovaciones disparan otras.

Efectivamente, algunas personas se identifican con su
actividad profesional y le dedican, por decirlo así, su
vida; estamos en deuda con muchas de estas personas, cuya
contribución a la sociedad ha
sido realmente trascendental. Pero también cabe insistir
en las resistencias con que a menudo se enfrentan los
innovadores, y aquí recordamos también, por
ejemplo, el empeño de la jerarquía
católica en defender, en el siglo XVII, el modelo
geocéntrico frente al avance de la astronomía.

La New Coke, de Coca Cola

En los primeros años 80 y tras acertadas
campañas de publicidad,
Pepsi se acercaba amenazante a las ventas de
Coca Cola,
cuyo presidente ejecutivo, Roberto Goizueta, pareció
pensar aquello de que "a grandes males, grandes remedios". La
New Coke, una nueva fórmula para el famoso refresco,
salió al mercado en abril de 1985 acompañada de
gran dosis de orgullo corporativo: la nueva bebida había
derrotado a Pepsi en las pruebas ciegas. Especialmente
llamativa resulta una de las afirmaciones de Goizueta: "Se
trata de la decisión más segura jamás
tomada por la empresa".
Como se sabe, la iniciativa resultó empero todo un
fracaso, aunque la solidez de la compañía
permitió encajarlo y superarlo
rápidamente.

En la aparición de este nuevo refresco
sobraron argumentos racionales, pero faltó
intuición; todas las pruebas mostraban que la nueva
fórmula de Coca Cola acabaría con la competencia de
Pepsi, pero, al parecer, nadie con suficiente voz pudo advertir
que la bebida constituía un intocable icono para los
consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto,
unánime, y pocos meses después la fórmula
clásica hubo de salir de nuevo al mercado, lo que
permitió recuperar la posición de sólido
liderazgo de
la marca. Cabe
ciertamente pensar que, frente a la ansiedad por resolver el
problema y la contundencia de las pruebas realizadas,
faltó ese plus de la inteligencia
más profunda: la contribución
intuitiva.

Enseñanzas:

• A menudo hacemos inferencias erróneas (en este
  caso, se dio por cierto que los consumidores se guiaban
  sólo por el sabor).
• Las decisiones reactivas han de cuidarse
  probablemente más que las proactivas (la obsesión
  por derrotar a Pepsi, pudo pesar más que otra
  cosa).
• La euforia prematura, el exceso de confianza, la
  complacencia y otras debilidades no suelen augurar
  éxitos.
• Conviene dejar espacio a la intuición, darle
  una oportunidad de manifestarse, no cerrarle los
  oídos.

En efecto, se aprende de los éxitos y de los
fracasos. Esta historia me parece especialmente aleccionadora
en materia de
percepción de realidades y
generación de inferencias, pero también
cabría destacar el hecho de que, al reaccionar contra
algo que nos inquieta, podríamos estrechar la
panorámica de nuestra atención. El gobierno de la
atención es uno de los mayores retos al desplegar el
dominio de
nosotros mismos. Hay que añadir, desde luego, que Coca
Cola es una gran empresa
innovadora, que puede permitirse algún
desacierto.

El caso de Fycsa, en
España

En el año 2000, una consultora
española, Fycsa, apostó con especial
decisión por una modalidad de aprendizaje, el
denominado e-learning,
que parecía un avance revolucionario en la
formación continua. Sus directivos, asociados con el
empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink,
protagonizaron un "management buy out" para salir del grupo
Alcatel y aprovechar la oportunidad que el e-learning
representaba en el sector de la consultoría de formación. El
consejero delegado, José Ignacio Díez, declaraba
en 2001 que en un par de años pasarían, de
facturar unos 7 millones de euros, a cuadruplicar las ventas
como consecuencia del crecimiento del e-learning (que
parecía venir a sustituir a la tradicional
formación presencial). Las notas de prensa
anunciaban una facturación de 30 millones de euros en
2003, la mayor parte en actividades de
e-learning.

Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus
plataformas de cursos "on line", pero los usuarios no
parecían mostrarse satisfechos con la calidad de los
cursos ofrecidos —pronto se habló de "aprendizajes
poco significativos"— y el espectacular crecimiento
previsto no se materializó. El grupo Fycsa hubo de
reducir su plantilla y en 2002, aunque exhibía
prosperidad, alcanzó 1.600.000 euros de pérdidas
(la consultora figuraba ya presidida por Miguel Canalejo, el
mismo que la había vendido dos años antes, siendo
presidente de Alcatel España). En 2003 se alcanzó
una facturación total de 6 millones de euros, apenas la
quinta parte de lo que se había previsto y anunciado por
José Ignacio Díez; lo que quedaba de la
compañía fue absorbido un par de años
después por otra iniciativa empresarial
(Élogos).

Enseñanzas:

• Más allá de incorporar las novedades
  que van apareciendo, cada empresa habría de contribuir
  activamente a la innovación y tratar de ser
  "única".
• La novedad no predice el éxito por sí
  sola, sino contando con la satisfacción de los
  clientes.
• Hay negocios en que los usuarios de los productos y
  servicios no
  pagan por éstos, pero su satisfacción
  también cuenta.
• El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las
  novedades ofrecidas, no parece atraer los éxitos sino
  quizá espantarlos.

El tema, por cierto, del alarde de logros futuros,
sostenidos en cambios e innovaciones introducidas en la
empresa, es interesante y aleccionador, y recuerdo
también (2004) el caso del grupo de Bodegas Vinartis,
igualmente presididas por Miguel Canalejo; pero evitaré
la digresión. Habría sí que distinguir
entre, por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas
y, por otro, generarlas y tratar de crear una especie de
monopolio
temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.

Comentarios finales

Tras estos ejemplos de historias y conclusiones,
querría subrayar que de todo podemos aprender mucho: tanto
de éxitos como de fracasos; e insistir asimismo en que el
campo de la investigación científica resulta
significativo como referencia, si consideramos que la economía del saber y
el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una
especie de microcentro de I+D.

He querido llevar la atención del lector sobre
algunos de los aspectos más intrínsecos de la
innovación, porque temo que ciertos significados se pueden
estar desvirtuando en el lenguaje
empresarial, e incluso en el lenguaje
cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o
confundimos la Sociedad de la Información con la Sociedad de la Informática, el
conocimiento con la información, la originalidad con
la creatividad,
la innovación con la incorporación del avance
técnico e incluso con los "cambios", los continentes con
los contenidos, las apariencias con las realidades, los fines con
los medios…

Querría en verdad recordar que la
innovación es algo más que la incorporación
de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC), y otras
tecnologías específicas, y en que, sin dejar de
hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por
la creatividad de trabajadores expertos especialmente
identificados con su profesión. En efecto, además
de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios
innovadores, así como las de directivos de diferentes
funciones, hay
que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento,
aprendedores permanentes en sus áreas técnicas,
perspicaces y creativos, pueden hacer importantes contribuciones
en entornos funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u
obstaculizar, resulten catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos
trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una
variante fundamental que merece etiqueta específica: los
trabajadores del pensamiento (thinking workers). Se trata
de aquellos más específicamente dedicados a
innovar; de aquellos que obtienen mayor provecho de su
pensamiento conectivo, analógico, reflexivo, conceptual,
analítico, inferencial, sintético,
sistémico, abstractivo, divergente, crítico
(distinto de la criticidad), etc. Casi todos pensamos poco y mal,
y además hacemos poco uso de la intuición genuina
que, formando sinérgico tándem con la razón,
nutre la competitividad
individual y la colectiva. En efecto, dentro de los denominados
trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o
totalmente, a perseguir con afán la novedad
valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores
expertos pongan al servicio de la
innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda
deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá
no resulte un acierto insistir en algunos modelos de
liderazgo que más parecen de seguidismo. Afortunadamente,
las empresas más inteligentes saben cómo dirigir a
los profesionales de la economía del saber y el innovar, y
evitan considerarles meros seguidores, subordinados,
colaboradores o recursos; en vez
de ello, los perciben como profesionales que constituyen un
activo valioso para la
organización.

José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante de Káleidom
ISB